Una institución puede ejecutar todo su presupuesto, cumplir el plan operativo y aun así dejar la realidad igual que antes. La gestión para resultados existe para evitar exactamente eso: ordena la planificación, el presupuesto y el monitoreo alrededor de los cambios que el Estado busca producir en las personas.
La gestión para resultados es un modelo de gerencia pública que ordena la planificación, el presupuesto y la operación diaria del Estado alrededor de una pregunta concreta: qué cambió en la vida de las personas gracias a la intervención pública. Suena obvio. En la práctica, buena parte de las instituciones todavía gestiona insumos y actividades: cuánto presupuesto se ejecutó, cuántos talleres se impartieron, cuántas giras se realizaron. Esta guía explica qué es la GpR, de dónde viene, cómo se implementa y dónde está Costa Rica en ese camino.
La definición de referencia en América Latina está en el Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público, un documento que el CLAD (Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo) elaboró por encargo del Banco Interamericano de Desarrollo y publicó en 2007. Ahí la GpR se describe como un marco que facilita a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público, con el fin de optimizarlo, asegurar la eficacia y la eficiencia del desempeño y sostener la mejora continua de las instituciones.
En la cooperación internacional el mismo enfoque se conoce como gestión para resultados en el desarrollo (GpRD). El BID la impulsó en la región desde 2005 mediante su programa PRODEV, que midió la capacidad institucional de los países con un índice construido sobre cinco pilares: planificación, presupuesto, gestión financiera pública, gestión de programas y proyectos, y seguimiento y evaluación. Los resultados de esas mediciones se publicaron en estudios regionales como Construyendo gobiernos efectivos.
El concepto que sostiene el edificio es el valor público. Un ministerio existe para producir cambios: menos deserción escolar, menores tiempos de espera, más empleo formal. Ejecutar el presupuesto es apenas el medio. La GpR toma esa finalidad y la convierte en el criterio central de la gestión.
El indicador honesto de que una institución gestiona para resultados: sus datos de desempeño cambian decisiones de presupuesto, de personal o de diseño de programas. Si los indicadores solo alimentan informes de cumplimiento, lo que hay todavía es reportería.
La adopción tiene dos motores. El primero es el presupuesto por resultados: en contextos fiscales apretados, los ministerios de Hacienda y los congresos exigen que cada asignación se justifique por los productos y efectos que financia, y no únicamente por su costo histórico. El segundo es la rendición de cuentas: contralorías, prensa y ciudadanía dejaron de conformarse con porcentajes de ejecución y preguntan por resultados.
Hay además un motivo gerencial: sin resultados definidos es imposible priorizar. Cuando todo es igual de importante, la asignación de recursos se decide por inercia o por presión política. El estudio del BID Construyendo gobiernos efectivos midió justamente eso: cuánta capacidad real tienen los gobiernos de la región para planificar, presupuestar y evaluar sobre la base de resultados, pilar por pilar y país por país.
Para una institución costarricense el argumento es práctico. Los instrumentos de planificación nacional y los informes de seguimiento piden cada año más evidencia de resultados. Quien gestiona solo actividades termina improvisando esas respuestas al cierre del ejercicio.
La columna técnica de la GpR es la cadena de resultados. El glosario del Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE (CAD), publicado en 2002 y todavía el vocabulario común del sector, la define como la secuencia causal de una intervención para el desarrollo. Sus eslabones:
La disciplina está en no detenerse en los productos. Certificar 400 jóvenes es un dato de gestión; que consigan trabajo es el resultado. Una institución domina su cadena cuando puede decir, con datos, en qué eslabón está parada. Si quiere construir la versión completa de esta lógica, con supuestos y rutas causales explícitas, la desarrollamos en nuestra guía sobre cómo construir una teoría del cambio.
Implementar GpR toca cinco sistemas a la vez. Son los mismos cinco pilares con los que el BID evalúa la capacidad de los gobiernos:
El quinto pilar es el que más rápido delata a una institución. Sin un sistema de monitoreo, evaluación y aprendizaje operando, los otros cuatro trabajan a ciegas: el plan no aprende, el presupuesto no discrimina y los programas repiten errores. Explicamos cómo montarlo en nuestra guía sobre sistemas MEL, y cómo construir métricas que midan efectos reales en la guía de indicadores SMART para programas sociales.
La secuencia que recomendamos a quien empieza: construya la cadena de resultados de sus tres programas principales, defina pocos indicadores de efecto, instale la rutina mensual de análisis y deje que esa rutina le exija mejoras al resto del sistema.
Costa Rica tiene el andamiaje formal desde hace medio siglo. La Ley de Planificación Nacional (5525), vigente desde 1974, creó el Sistema Nacional de Planificación (SNP) y le dio la rectoría a Mideplan: elaborar el Plan Nacional de Desarrollo, coordinar la planificación sectorial e institucional y dar seguimiento a las metas de gobierno.
El instrumento vigente es el Plan Nacional de Desarrollo e Inversión Pública (PNDIP) 2023-2026, estructurado en 7 metas nacionales, 48 metas sectoriales y 239 metas de intervención pública distribuidas en 13 sectores, alineadas con el Plan Estratégico Nacional 2050. Mideplan publica informes anuales de seguimiento que clasifican cada meta por rango de cumplimiento (alto desde 90 %, medio entre 50 % y 89,9 %, bajo hasta 49,99 %); el informe del ejercicio 2025 se presentó en marzo de 2026, y el país ya inició la formulación del plan 2027-2030.
El reto costarricense, como en casi toda la región, está menos en el diseño normativo y más en el uso: que los indicadores del PNDIP y de los planes institucionales alimenten decisiones de presupuesto y gestión durante el año, en lugar de quedarse en el informe anual.
Estos son los patrones que más vemos al acompañar instituciones públicas y organizaciones de desarrollo:
Todos tienen el mismo antídoto: rutinas de uso. Una reunión mensual donde la dirección revisa pocos indicadores y toma decisiones documentadas vale más que cualquier tablero sofisticado sin audiencia.
La GpR se sostiene cuando el equipo propio domina el oficio: construir marcos de resultados, definir indicadores, leer datos y convertirlos en decisiones. La consultoría externa acelera los arranques; la capacidad interna evita que todo se caiga con el primer cambio de administración.
En Innoval trabajamos esto como uno de nuestros cuatro enfoques, Desarrollo de Capacidades, y lo convertimos en una ruta de formación estructurada: la Especialización en Gestión para Resultados, dirigida a equipos de instituciones públicas, cooperación y organizaciones sociales que necesitan pasar de la teoría al sistema funcionando. El resto de la oferta formativa está en Formación. Desde 2017 hemos acompañado más de 120 proyectos en 8 países con esta misma lógica: primero evidencia, después decisión.
¿Es lo mismo gestión para resultados que gestión por resultados?
En la práctica se usan como sinónimos. La literatura del BID y del CLAD prefiere gestión para resultados, para subrayar que los resultados son el fin de la gestión y los procesos son el medio. En la cooperación internacional se usa la variante GpRD, gestión para resultados en el desarrollo.
¿Cuáles son los cinco pilares de la GpRD?
Planificación orientada a resultados, presupuesto por resultados, gestión financiera pública (con auditoría y adquisiciones), gestión de programas y proyectos, y seguimiento y evaluación. Son los pilares con los que el BID midió la capacidad institucional de los países de América Latina y el Caribe.
¿Qué papel juega Mideplan en la gestión para resultados de Costa Rica?
Mideplan es el rector del Sistema Nacional de Planificación creado por la Ley 5525: elabora el Plan Nacional de Desarrollo e Inversión Pública, coordina la planificación sectorial e institucional y publica los informes anuales de seguimiento de metas.
¿Cómo empieza una institución que hoy solo mide actividades?
Con tres movimientos: construir la cadena de resultados de sus programas principales, definir pocos indicadores de efecto con línea base y meta, e instalar una rutina mensual de análisis y decisión. La formación del equipo acompaña ese arranque; para eso existe la Especialización en Gestión para Resultados de Innoval.
Innoval desarrolla capacidades de gestión para resultados en instituciones públicas y organizaciones de desarrollo: marcos de resultados, indicadores útiles y rutinas de uso de evidencia que sobreviven a los cambios de administración.